課程背景：

1、在一個(gè)殘酷競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，我們唯有保持危機(jī)
2、在一個(gè)不確定性的時(shí)代，我們唯有擁抱變化
3、在一個(gè)巨幅轉(zhuǎn)型的時(shí)代，我們唯有迎接挑戰(zhàn)
4、在一個(gè)日新月益的時(shí)代，我們唯有奮斗向前

培訓(xùn)講師：楊發(fā)明

培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)：4小時(shí)

培訓(xùn)形式：講授、案例

課程大綱：

一、為什么我們要奮斗?

時(shí)代變化越來(lái)越快,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越殘酷，跨界顛覆越來(lái)越成為新常態(tài), 國(guó)家在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型下甚至提出了雙創(chuàng)（大眾創(chuàng)業(yè)萬(wàn)眾創(chuàng)新）
1、    在適者生存與優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，他們犯了什么錯(cuò)誤？
——案例：底特律汽車城為何衰敗、老東北很難振興的原因、東莞為何死而復(fù)生、成功迭代過(guò)兩次的海爾為什么這次變成只能艱難地進(jìn)行第三次迭代，摩托羅拉與諾基亞都倒在雙S曲線下，IBM差點(diǎn)倒在雙S曲線下是如何復(fù)活的；微軟能夠穿越這次雙S曲線嗎？
——地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了轉(zhuǎn)型時(shí)代，要保持危機(jī)感
2、    必須警醒人性的弱點(diǎn)——舒適、怠惰與慣性
——案例：聯(lián)想的“家文化”為何被員工譏諷，華為如何用鯰魚效應(yīng)激活沉淀層
——挑戰(zhàn)舒適區(qū)：從自己做起，團(tuán)隊(duì)形成挑戰(zhàn)舒適區(qū)的氛圍
3、    無(wú)論是人還是企業(yè)，不奮斗，就會(huì)失去活力，最終成為死人或活死人
——華為的危機(jī)意識(shí)《華為的紅旗到底能打多久》《華為的冬天》《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》如何在企業(yè)內(nèi)生根發(fā)芽形成機(jī)制?
——華為的叢林法則
——唯一阻礙公司發(fā)展的就是：內(nèi)部腐敗，這個(gè)腐敗中最大的就是：怠惰

二、華為的以?shī)^斗者為本

1、華為文化六條：客戶至上，艱苦奮斗，自我批判，開放進(jìn)取，團(tuán)結(jié)合作，至誠(chéng)守信
2、華為文化最核心兩條：以客戶為中心，以?shī)^斗者為本
3、以人為本 VS 以?shī)^斗者為本——華為為何將以人為本改為以?shī)^斗者為本
4、物質(zhì) VS 思想——思想上要艱苦奮斗
5、普通 VS 中堅(jiān)——奮斗者是華為的中堅(jiān)力量, 奮斗者才能與華為一起發(fā)展
6、盡力做事 VS 盡心做事——盡力不是好干部，盡心才是好干部
7、結(jié)果導(dǎo)向，能上能下，能進(jìn)能出, 激活沉淀，末位淘汰
8、結(jié)果第一，能力第二, 不承認(rèn)倒不出來(lái)的餃子
9、團(tuán)結(jié)對(duì)外，種莊稼打糧食，沒(méi)有絕對(duì)的公平，但絕不讓雷鋒吃虧
10、人力資源體系要導(dǎo)向沖鋒，要讓隊(duì)伍持續(xù)去奮斗
11、華為人力資源導(dǎo)向中的：使命感，饑餓感，危機(jī)感
12、將熊熊一窩，各層級(jí)一把手不奮斗就撤職降職
13、干部要聚焦在工作上，考核干部要看奮斗意志，要看干勁，不能光看技能
14、干部要吃苦在前，享樂(lè)在后，沖鋒在前，退卻在后
15、干部要敢于負(fù)責(zé)，實(shí)事求是，敢講真話，不捂蓋子，對(duì)明哲保身，得過(guò)且過(guò)，文過(guò)飾非、粉飾太平的干部下崗
16、一個(gè)干部是不是一個(gè)好干部：一是有沒(méi)有敬業(yè)精神，二是有沒(méi)有獻(xiàn)身精神，三是有沒(méi)有責(zé)任心，四是有沒(méi)有使命感
17、猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡：堅(jiān)持從成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人中選拔干部
18、要培養(yǎng)起一大群敢于搶灘登陸的勇士；大仗、惡仗、苦仗出干部；選拔干部第一選的是干勁
19、按貢獻(xiàn)付給酬勞，貢獻(xiàn)小于成本的就勸退
20、為何干部隊(duì)伍不許打麻將，為何全員不許兼職